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Introduzione
L’elaborazione di un assetto organizzativo è essenziale per permettere ai membri di un ente pubblico o imprenditoriale di comprendere in modo nitido la struttura e le diverse componenti coinvolte al suo interno. L’impostazione basilare dell’assetto organizzativo è pertanto di importanza fondamentale e può fare uso di una varietà di strumenti e approcci per la sua rappresentazione.
All’interno del nuovo Ufficio per il Processo UPP, la concezione di un assetto organizzativo ben delineato assume un’importanza critica. È fondamentale che i membri dell’Ufficio abbiano una comprensione chiara della struttura e delle diverse componenti in gioco, in modo da assicurare un’operatività tanto efficiente quanto sinergica. Questo aspetto è di vitale importanza in un contesto giuridico, dove la necessità di agire con precisione rappresenta la norma per garantire l’amministrazione della giustizia in modo efficace.
In questo documento, proponiamo pertanto di fornire alcuni degli strumenti più comunemente utilizzati per la creazione di organigrammi in modo tale da consentire al lettore di ottenere una comprensione degli aspetti salienti di una struttura organizzativa.
L’organigramma rappresenta infatti lo strumento cardine per la visualizzazione della gerarchia organizzativa di un ente su larga scala. Si tratta di una raffigurazione grafica dell’architettura di un’organizzazione che ha lo scopo di illustrare il suo aspetto verticale, mettendo in evidenza le relazioni di superiorità o subordinazione.
Considerato che suddividere le mansioni e definire i ruoli rappresenta un’attività che rientra nel management di un’organizzazione, questa operazione coinvolge di conseguenza i suoi ruoli dirigenziali. In questo documento, dunque, verrà introdotto il concetto di struttura organizzativa ponendo l’accento sulle professionalità e i ruoli necessari al funzionamento di un ente pubblico o imprenditoriale. In particolare, verrà esplicitato come nella scelta dell’organizzazione la struttura da implementare deve essere coerente con il business di riferimento e soprattutto il più possibile flessibile così da adattarsi alle esigenze dell’ambiente esogeno al meglio.
Che cos’è un’organizzazione
L’organizzazione coincide con la proprietà di coordinamento e finalizzazione, assunta da un insieme di soggetti che pongono in essere determinati comportamenti di lavoro: tale proprietà di coordinamento deve combinarsi agevolmente con l’attività svolta da altri soggetti in modo da conseguire risultati complessivi adeguati.
È l’attività che coordina le variabili (capitali e lavoro) che costituiscono il sistema azienda al fine di creare l’assetto organizzativo, orientato al perseguimento del fine prefissato.
Il compito dell’organizzazione è quello di studiare le migliori combinazioni possibili, le coordinazioni economiche più efficienti tra fattori e comportamenti della risorsa umana operante nel sistema, ai vari livelli della struttura aziendale.
Analisi dell’assetto organizzativo
L’analisi organizzativa consiste in una fotografia approfondita del sistema organizzativo in cui si opera; in letteratura, è definita come il processo diagnostico della realtà organizzativa nel suo complesso, dei meccanismi di funzionamento e del sistema di relazioni che la governano. Il fine dell’analisi è far emergere dettagli sulle funzioni, competenze, dotazioni e capacità dell’organizzazione, che costituiscono la base per valutare il benessere di un ente, oltre a consentire l’individuazione di eventuali inefficienze e potenzialità di sviluppo. La fotografia restituita dal processo diagnostico sarà dunque funzionale al disegno di soluzioni di intervento sull’organizzazione in termini di efficienza ed efficacia, per migliorare i flussi di lavoro, garantire la sostenibilità a lungo termine e orientare, in generale, la strategia di sviluppo dell’organizzazione medesima.
Nel dettaglio per creare un assetto organizzativo aziendale è necessario:
ripartire e coordinare le attività attuando processi di ricerca e selezione del personale;
pianificare, programmare, controllare i tempi e i volumi di produzione;
verificare il numero dei soggetti assunti in azienda, la loro permanenza ed uscita dall’azienda;
favorire la crescita delle competenze professionali con interventi di addestramento e formazione;
attuare una determinata politica retributiva che, per ogni individuo, tenga conto della tipologia di mansioni svolte e delle sue capacità;
generare, divulgare ed elaborare dei flussi informativi a sostegno delle decisioni aziendali.
L’analisi dell’assetto organizzativo è inoltre di fondamentale importanza, in quanto permette di individuare i fattori che generano una determinata situazione considerata rilevante e problematica (fattori critici) e capire le relazioni esistenti tra tali fattori e il loro grado di influenza (diversi gradi di criticità), in modo da poter successivamente intervenire. Suddetta analisi diviene quindi presupposto per l’attività di progettazione ed in particolare essa si svolge su due piani differenti:
1. Microstruttura: si riferisce alla analisi delle mansioni, compiti e posizioni di lavoro all’interno di un’organizzazione;
2. Macrostruttura: si intende l’insieme di organi, o unità organizzative, specializzate per gruppi di compiti svolti o per funzioni assegnate.
L’organigramma aziendale
Uno degli ostacoli principali che le organizzazioni devono superare riguarda la loro disposizione interna: meccanismi, iter lavorativi e assegnazione delle funzioni sono essenziali per promuovere una comunicazione interna efficace e mantenere livelli elevati di rendimento. Per le organizzazioni, l’approccio ottimale per gestire strategicamente l’operatività in modo globale si identifica con la creazione di uno schema organizzativo, una rappresentazione grafica che illustra la disposizione interna dell’organizzazione e le persone che vi operano.
In realtà, lo schema organizzativo si rivela uno strumento prezioso per delineare la struttura gerarchica e stabilire in modo esplicito funzioni, collocazioni e legami di reciproca dipendenza tra i membri di un team. Una rappresentazione di questo genere, per di più, è cruciale per agevolare i collaboratori interni e tutti gli stakeholder (dalla clientela, ai partner, fino ai fornitori) a identificare rapidamente il referente di ogni settore e, di conseguenza, rivolgersi alla persona adeguata per reperire informazioni.
L’organigramma coincide quindi con uno strumento che condensa informazioni e attraverso la rappresentazione visuale di posizioni e relazioni consente di decifrare con precisione la distribuzione dei compiti e delle responsabilità tra i vari membri di un ente (Tabella 1).
La rappresentazione grafica di un organigramma
Gli organigrammi rappresentano delle illustrazioni che espongono, in maniera estremamente logica e rapida, la struttura dell’organizzazione e le persone che ne fanno parte. Per questa ragione, è fondamentale che l’illustrazione grafica sia quanto più accurata e trasparente, al fine di permettere a ciascuno di cogliere il proprio ruolo all’interno dell’entità organizzativa e di individuare i referenti e i capi a cui fare riferimento.
Concisione, completezza e facilità di comprensione sono gli aspetti essenziali per la creazione di un organigramma efficace. È vitale che il diagramma utilizzato non sia troppo dispersivo (sebbene sia probabile che un’organizzazione più ampia comporti un organigramma di maggiore complessità) e permetta una visualizzazione rapida.
È possibile identificare 4 diverse categorie di organigrammi:
Organigrammi orizzontali: Ha uno sviluppo da sinistra (dove è collocata la massima posizione direttiva) verso destra. E’ sempre più spesso utilizzato nelle aziende moderne, perché considerato maggiormente democratico e più adatto a responsabilizzare tutti all’interno dell’azienda (vedi Figura 1);
Organigrammi verticali: (detto anche ad albero, vista la sua somiglianza con un albero genealogico). Si tratta dell’organigramma maggiormente diffuso; si sviluppa dall’alto verso il basso, enfatizzando la gerarchia e prefigurando una sorta di organizzazione fondata quasi sulla presenza di un mansionario che indica cosa un dipendente può o non può fare e cosa deve o non deve fare. Solitamente, una situazione di questo tipo si instaura nelle piccole e medie imprese, dove il leader è il proprietario che si ritrova all’apice dell’organigramma, mentre tutti gli altri si ritrovano in una posizione di quasi parità di importanza;
Organigrammi circolari: Attribuisce enfasi ai rapporti di autorità, ponendo la Direzione Generale al centro di una serie di cerchi concentrici e, quindi, le altre Direzioni che hanno tra loro scambi di competenze ed informazioni. In pratica, è un mix tra l’organigramma orizzontale e l’organigramma verticale, che cerca di mediare le due enfasi. La gerarchia perde di rilevanza come catena di comando e assume importanza come sede di competenze ed informazioni
I ruoli da inserire nell'organigramma
L’organigramma rappresenta la determinazione dei criteri di composizione delle strutture di una organizzazione e delle figure professionali che alle medesime fanno capo. Esso, in particolare, indica il numero di dirigenti e impiegati che ricoprono, a tempo indeterminato, i posti previsti nella stessa, al fine di svolgere i compiti ai quali una determinata struttura è preposta.
L’organigramma ha lo scopo di esporre graficamente una diversificazione delle svariate unità organizzative di un ente suddividendole in “strati” omogenei, i quali sono interconnessi mediante linee che simboleggiano le “gerarchie di subordinazione”. Solitamente, il primo strato rappresenta la “dirigenza apicale”, seguendo poi lo “staff di supporto” al secondo livello e gli “organi operativi” al terzo. Diverse morfologie possono essere concepite con un numero variabile di strati, il che però tende ad introdurre una complessità che non sempre risulta riflessa nella pratica operativa.
Di consueto le posizioni da identificare all’interno della struttura organizzativa sono strettamente correlate alle esigenze peculiari dell’organizzazione:
Top management: Si tratta abitualmente del consesso di figure direttive che delineano le direttrici strategiche e presiedono all’amministrazione o dell’organizzazione la cui conformazione strutturale viene rappresentata.
Organi di Staff: Forniscono assistenza agli organi operativi mediante attività di analisi, supporto, standardizzazione e progettazione. Esercitano un’influenza indiretta sulla gestione e fungono da organi di supporto (es. tecnostruttura, staff di supporto, ufficio di controllo gestionale). Non detengono poteri decisionali.
Organi di Line: S’impegnano in attività gestionali, acquisizione e/o trasformazione e/o alienazione di beni e servizi (ivi inclusi i magazzini). Esibiscono prerogative decisionali.
L'organigramma di un tribunale
Anche nel caso di un tribunale l’inserimento di ruoli specifici all’interno del suo organigramma è di fondamentale importanza per assicurare il suo funzionamento efficiente. Ogni ruolo all’interno di un tribunale ha responsabilità e competenze distinte che, insieme, contribuiscono al processo giudiziario. Definendo chiaramente questi ruoli si crea una struttura che facilita la delega di compiti, la responsabilità e la rendicontazione, assicurando che ogni aspetto del procedimento giudiziario sia gestito in modo competente.
Un organigramma ben definito aiuta a prevenire sovrapposizioni e confusioni riguardo a chi sia responsabile per determinate attività, contribuendo all’affidabilità e all’integrità del sistema giudiziario, che sono essenziali per mantenere la fiducia del pubblico nelle istituzioni legali.
Modelli teorici di strutture organizzative
E’ possibile riscontrare l’esistenza di una ricca varietà di modelli relativi a configurazioni organizzative, tuttavia, tre archetipi fondamentali possono essere identificati quali riferimenti principali:
1. Struttura Elementare: Tale configurazione si distingue per l’essenzialità della sua composizione organizzativa, la quale è usualmente costituita da:
-una sola entità di direzione;
-un nucleo operativo.
Le sue caratteristiche salienti includono dimensioni ridotte, scarsa complessità e un grado di formalizzazione minimo (con una prevalenza di relazioni informali), concomitante ad un elevato grado di centralizzazione decisionale (vedi Figura 5).
2. Struttura Funzionale: Questa tipologia di struttura si distingue per una composizione organizzativa di maggiore complessità rispetto alla precedente. Essa è caratterizzata da una gerarchia che comprende:
-un livello di direzione;
-un livello intermedio - costituito da unità funzionali focalizzate sull’efficienza;
-un nucleo operativo.
Le proprietà distintive di tale configurazione includono dimensioni medie, complessità moderata, e la presenza di un ambiente esterno stabile che consente una pianificazione accurata delle attività. Inoltre, generalmente si evidenzia una bassa differenziazione nei settori in cui l’organizzazione è attiva (spesso monosettoriale). All’interno di questa struttura, si registra un incremento nella formalizzazione (con una riduzione di relazioni informali) e un notevole decentramento riguardo ai compiti e funzioni, sebbene le decisioni rimangano centralizzate.
Gli aspetti vantaggiosi di questa configurazione risiedono nella capacità di sfruttare economie di scala e specializzazione, favorendo un controllo più efficace sulla qualità. Ulteriori vantaggi derivano anche dalle dimensioni contenute, la moderata complessità, e l’equilibrio tra formalizzazione e rapporti informali, accoppiato ad un alto grado di centralizzazione decisionale (vedi Figura 6).
3. Struttura Divisionale: La configurazione organizzativa di questa categoria di struttura è marcata dalla presenza di:
-un livello di direzione;
-un livello intermedio consistente di “Divisioni guidate da responsabili orientati al raggiungimento di obiettivi specifici”;
-un nucleo operativo.
In questo modello, i criteri di aggregazione si evolvono oltre la mera funzionalità, includendo ad esempio raggruppamenti basati sul prodotto. Inoltre, si assiste tipicamente all’emergere di una tecnostruttura, il cui scopo è di contrappesare la frammentazione organizzativa e di fornire standard e linee guida per il coordinamento tra le divisioni. Le caratteristiche salienti di questa struttura comprendono la vastità delle dimensioni dell’organizzazione, un alto livello di complessità nelle attività, significativa variabilità ambientale, e una notevole differenziazione nei settori in cui l’organizzazione opera (spesso plurisettoriale). Generalmente, si osserva un incremento nella formalizzazione (con conseguente riduzione delle relazioni informali) e un considerevole decentramento delle decisioni, accompagnato da un decentramento delle funzioni di supporto e staff amministrativo (vedi Figura 7).
Esistono, inoltre, modelli organizzativi che sono notevolmente più complessi rispetto a quelli tradizionali, tra cui si distingue la struttura a matrice.
4. Struttura a matrice: Un’organizzazione a matrice è una struttura organizzativa in cui i team rispondono a più leader. La struttura a matrice mantiene aperte le linee di comunicazione tra i team e può aiutare le organizzazioni a creare prodotti e servizi più innovativi. L’utilizzo di succitata struttura risulta essere particolarmente funzionale in quanto elimina la necessità di riallineamento tra i team ogni volta che inizia un nuovo progetto. In un’organizzazione a matrice, infatti, i membri del team rispondono esclusivamente al project manager e al responsabile di reparto.
All’interno della struttura organizzativa a matrice, le competenze e le conoscenze dei membri che ne fanno parte possono essere distribuite e sfruttate sia tra i reparti funzionali che tra i team dedicati ai progetti, in funzione delle necessità. In tale struttura, gli individui coinvolti in progetti particolari si trovano a rispondere a due responsabili distinti:
-La linea gerarchica del manager funzionale si estende in maniera verticale;
-L’autorità del responsabile del progetto si disperde orizzontalmente.
Questa intersezione di linee di comando è ciò che caratterizza e definisce l’essenza della struttura a matrice. La dinamica di chi tra i due responsabili detiene maggiore autorità varia in base alla specifica variante della struttura a matrice adottata.
Per le grandi organizzazioni che gestiscono più progetti contemporaneamente, la struttura a matrice facilita la redistribuzione dei dipendenti tra diversi progetti in base alle necessità. In questo contesto, i dipendenti agiscono come risorse flessibili, che possono essere allocate sia ai team di progetto che ai reparti funzionali.
Esistono tre varianti principali della struttura organizzativa a matrice:
1. Matrice Debole: In questa configurazione, il project manager ha un potere decisionale estremamente limitato. Le sue decisioni spesso necessitano di essere valutate e concordate con i manager funzionali. Non è raro che il project manager sia sottoposto direttamente a un manager funzionale e agisca più come coordinatore o intermediario. In questo modello, il budget è generalmente gestito dal manager funzionale.
2. Matrice Equilibrata: In questa variante, l’autorità è distribuita in modo più paritario tra il project manager e i responsabili funzionali. Entrambe le parti devono negoziare e concordare le decisioni. Tuttavia, la gestione del budget del progetto rimane di solito sotto il controllo del project manager.
3. Matrice Forte: Questo modello si avvicina più strettamente a una struttura progettuale. Il project manager ha un ruolo a tempo pieno e detiene un considerevole potere nella gestione delle risorse assegnate al progetto (vedi Figura 8).
La pianta organica
La pianta organica
La pianta organica aziendale rappresenta un elemento cruciale nella pianificazione e gestione delle risorse umane all’interno di un’organizzazione. Essa si riferisce al numero e alla tipologia di posti di lavoro che un ente ha intenzione di mantenere per il suo funzionamento ottimale. Essa comprende non solo il numero di dipendenti, ma anche le loro qualifiche, competenze, responsabilità, e le relazioni gerarchiche tra le varie posizioni. Aiuta a definire chiaramente le funzioni e responsabilità di ciascun membro del personale, favorendo l’efficienza operativa e contribuendo al raggiungimento degli obiettivi aziendali.
Nello specifico, la pianta organica può essere utilizzata come base per il budget relativo alle risorse umane, permettendo una migliore allocazione delle risorse e facilitando le decisioni in merito a assunzioni, promozioni, trasferimenti e formazione del personale. Mantenere una pianta organica aggiornata e allineata con la strategia aziendale è fondamentale per garantire la capacità dell’organizzazione di adattarsi ai cambiamenti del mercato e di rispondere efficacemente alle sfide competitive.
Conclusione
Nel contesto del nuovo Ufficio per il Processo UPP di un tribunale, l’elaborazione di un assetto organizzativo si rivela essere essenziale. È opportuno che i membri dell’Ufficio comprendano chiaramente la struttura e i vari elementi coinvolti, per garantire un funzionamento efficiente e coordinato, che è di fondamentale importanza in un ambiente legale dove la precisione e la tempestività sono chiave.
La configurazione di base dell’assetto organizzativo nell’Ufficio per il Processo UPP deve essere attentamente pianificata, utilizzando strumenti ed approcci adatti alla specificità del contesto giudiziario. In questo documento, abbiamo pertanto alcuni degli strumenti che possono essere particolarmente utili per la creazione di organigrammi, al fine di fornire una comprensione approfondita degli aspetti salienti della struttura organizzativa.
L’organigramma assume un ruolo centrale in questo contesto, poiché fornisce una visualizzazione chiara della gerarchia, illustrando le relazioni gerarchiche e mettendo in evidenza le responsabilità e le competenze di ciascun ruolo, il che è particolarmente importante in un ambiente legale dove le responsabilità devono essere ben definite.
Suddividere le funzioni e definire i ruoli all’interno dell’Ufficio per il Processo UPP è un compito che richiede una gestione accurata, e pertanto coinvolge ruoli dirigenziali e di supervisione.
È importante, dunque, che la struttura organizzativa scelta per l’Ufficio per il Processo UPP sia coerente con gli obiettivi e le esigenze del sistema giudiziario, e che sia dotata di una flessibilità che permetta di adattarsi alle mutevoli dinamiche legali e ai requisiti procedurali. Questa agilità è indispensabile per garantire che l’Ufficio per il Processo UPP possa operare efficacemente nel perseguire la giustizia in modo tempestivo ed efficiente.
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